现在很多苗木公司都在有多个苗木基地的基础之上设立了总部，总部统管苗木基地。总部的财务、行政、营销、品牌和市场等资源，各基地共用。对很多苗木企业来说，基地是双手，总部就是大脑，总部指挥基地去做事，这指挥的过程就是管理。各企业管理水平良莠不齐，好的管理能充分调动各部门和各基地的积极性，各项工作井井有条依序进行，有完善的制度和标准指导员工去做事。差的管理会让企业陷入一滩烂泥，所有人都像热锅上的蚂蚁，忙碌而低效。虽然总部可以领导基地，但却不应该事无巨细的支配基地，将生产基地当工具或机器的苗木企业发展起来会很艰难。坐在千里之外办公室里的领导下令生产基地去给某块地浇水某棵树打药是极其荒唐的事。苗木企业的总部决策层应尽可能少的插手一线生产工作，要多以结果为导向，有些误区很可笑却时有发生，比如以下三点：

一是怕生产太轻闲；二是怕销售赚太多；三是不舍得花钱搞形象建设却又贪恋品牌的附加价值。本文主要探讨第一点。

许多惯性思维对企业发展戕害不少，很多人认为苗木基地就应该忙起来，除草、打药、施肥、修剪一样都不能少。于是给基地生产人员安排了一整套忙不完的工作，稍有轻闲就觉得不合理，要么去扩繁小苗，要么去搞提干试验，总之不能有闲工夫，每一秒都得是有事做的。如此一来，基地生产人员忙的不可开交，看似热闹非凡，实则体现了企业管理上的薄弱，也更缺乏智慧。

不放权，就永远没人能够行使权力，不信任，员工就很难有大成长。总部对基地不放权、不信任，担心基地出乱子，把树养坏了，于是不断下达着一项项隔空指令，以其用忙碌来寻求心理安慰，但很多事并非是忙了就有好结果。笔者认为，越忙的基地，越是问题多的基地。

基地负责人拿着很高的工资却做着不胜其烦的行政工作，基地生产人员吃苦受累，却找不到方向没有归属感和成就感，种种事态，不仅不利于基地人员成长，还极可能造成人才流失。苗木行业每年有大量高材生进入，为何大半又都离开了呢？归根结底还是缺乏成长的沃土，缺少施展拳脚的空间，和实现梦想的可能性。

总部要给基地多一些空间和权限，少一些控制和杂务。要敢于放权，赏罚并行，以结果为导向。在基地管理上，苗木企业可以参考恒大地产园林对各项目团队的管理模式。

  在基地管理方面有以下几点思路可供参考： 

一、要有一个明确的目标，即要明确苗木基地到底是干什么的。

这个目标一定是公司总部给出的，而不是基地自己提出的，在大单品、大规模的基础之上，这个目标是比较容易制定的。笔者认为，苗木基地的核心任务就是养好树，多大土地多少树，多少树多少活，很多工作量和工作流程都是可以通过规划部署来提前确定的。“养好树”三个字很简单，但也蕴藏着大学问，抓好出圃苗木的品质，掌握好苗木入圃的时机是很重要的。

根据每年的出圃情况和对未来出圃情况的预测，来制定相应的定植任务。如每年出圃8~12公分苗木一万株，则最少就要定植一万株才能保证总体存圃量稳定；如计划实现一亿元销售额，单价5000元每株的苗木就至少要提前准备出2万株。要以销定产，同时以产定销。

出圃苗木的标准制定可参考美国、荷兰等国对各类苗木所制定的国标。应注意的是，国标只是最低标准，企业标准必须要高于国标才行。标准化生产的好处就是精品率高，存圃量可作为出圃量，而很多标准化程度低的苗圃，精品率低，好苗挑走后，剩下的差苗不仅缺少销路还要霸占土地和人力。

目标制定好后，年底进行验收即可，期间，基地有绝对的自主权，总部不过多干涉。经费由总部拨款，经费支配由基地决定。年底考核按实际产出及完成程度进行评级，赏罚分明，末位淘汰，对于造成重大损失的，要追究责任。当然，如此而来的人员任用和培养，对企业人力资源工作是个不小的挑战。

二、基地的主要任务就是在规定时间内，用有限的经费去完成既定目标。完成情况决定了基地所有工作人员的待遇和去留，除此之外，总部应尽可能少的为基地指派其他额外任务。

三、基地生产人员与销售人员看待产品的角度和方向要保持一致，在出现分歧时，应以销售为准，因为销售才代表着客户的意志。

四、基地生产人员要在树艺方面有更深的造诣。要在普通的生产工作中，深入挖掘产品特性，不仅要保证苗木在圃地里生长良好，还要研究移栽后快速恢复长势的方法和技术，要不断总结归纳，深入探讨，充分交流。

总而言之，生产基地是苗木企业的实验室和工厂，其重要性不言而喻，怎么把一棵树栽好养好，有太多的未知领域要去探索和挖掘。苗木生产要逐渐从粗放型向专业型转变，要具体到品种，区别对待，要多观察多思考多钻研，万不可被繁杂的生产事务迷失了方向。不要把生产工作与技术相剥离，其实，最不易察觉的技术就在日常生产中。